Jak vybrat toho správného zaměstnance

Chyby při výběru zaměstnanců mohou mít pro každou firmu fatální dopady. V extrémním případě může špatná volba manažera firmu položit. V následujícím textu bychom vám chtěli nastínit různé formy a nástroje výběru kandidátů.

Nejdůležitější část procesu výběru klíčového zaměstnance je, předem si vyjasnit, koho vlastně hledáte. Zdá se to být velmi jednoduché ale už zde dochází k zásadním chybám při výběru. Háček je v tom, že o tom, koho si vyberete často spolurozhoduje nebo ovlivňuje řada lidí z vaší organizace. Vedle přímého nadřízeného to může být i nadřízený o jednu nebo dvě  úrovně výš, HR šéf(ka), kolegové, apod. Jejich představy o tom, jak by nový spolupracovník měl vypadat, se mohou diametrálně lišit.

vyber-zamestnance.jpg

Příprava na výběrové řízení

Vyplácí se proto, udělat si listinu požadavků na budoucího kandidáta a dohodnout se se všemi zúčastněnými na jejich seřazení podle priorit a na to, které požadavky musí být nutně splněny a které by bylo dobré aby je kandidát splňoval ale nejsou bezpodmínečně nutné.

Při tvorbě profilu ideálního kandidáta si musíte dát pozor na to, zda vaše nároky nezužují přespříliš pool potenciálních kandidátů. Často čelíme požadavkům firem, najít kandidáta s tak specifickým profilem, který pravděpodobně vůbec na trhu neexistuje. To platí zejména o kombinaci specifických hard a softskillových dovednostech. Pokud se k tomu přidají ještě exotické jazykové dovednosti, není tato pozice systematickým způsobem obsaditelná.

Vzpomínám si, že jsme jednou hledali controllera, který by měl background z “big 4”, uměl česky, maďarsky a anglicky a byl by ochoten odejít dohlížet na dceřinou společnost do Budapešti. Toho člověka jsme nakonec našli ale byla to náhoda.

Osobní Interview

Osobní interview patří asi k nejběžnějším nástrojům při výběru spolupracovníků. Pokud se správně používá, může to být velmi efektivní způsob výběru. Jeho efektivita ale velmi záleží na zkušenostech a empatických schopnostech člověka, který interview vede.

Nestrukturované interview

Nestrukturovaná forma interview přináší tu výhodu, že můžete flexibilně reagovat na individuální projev kandidáta a naladit se na jeho vlnu. Někdy se tak o něm můžete dozvědět víc, než když vedete interview podle předem stanoveného mustru.

Nevýhoda této formy interview leží ale zejména v tom, že vaše hodnocení je velmi subjektivní a podléhá momentální sympatii nebo antipatii. Záleží pak na maličkostech a vaší a kandidátově aktuální formě, jak interview dopadne. Kandidáty, kteří prošli nestrukturovanou formou interview také nelze pak mezi sebou nějak systematicky srovnávat.

Také hrozí nebezpečí, že se v zápalu rozhovoru zapomenete zeptat na některé důležité aspekty týkající se zkušeností kandidáta nebo jeho názorů na důležitá témata.

Strukturované interview

U strukturovaného interview si předem připravíte sadu otázek a témat, která budete s kandidátem diskutovat. Ideální je, připravit si na každého kandidáta dvoulist, kde budete mít předtištěné otázky a pod každou otázkou prostor pro vaše poznámky.

Většinou jsou otázky cílené na konkrétní kompetence, týkající se obsazované pozice. Každé kompetenci přidáte váhu, jakou by měla v celkovém hodnocení mít. Fiktivní příklad pro pozici obchodního ředitele:

  • manažerské, vůdcovské schopnosti 1,0
  • motivace 1,0
  • komunikační schopnosti 1,0
  • schopnost řešit problémy a konflikty 0,7
  • orientace na cíl 0,7
  • zvládání stresu 0,5
  • prodejní dovednosti 0,5
  • analytické kompetence 0,5

Nejvhodnější forma jak otázky formulovat je ptát se kandidáta

  • aby popsal konkrétní situaci nebo problém, kde konkrétní dovednost využil,
  • čeho chtěl při tom dosáhnout,
  • jakým způsobem se snažil situaci vyřešit a čeho nakonec dosáhl.

Každý kandidát bude mít samozřejmě tendenci popsat se v co nejlepším světle. Nejlepší metoda jak odhalit inkonzistence v jeho výkladu je, přimět ho k co možná největší míře konkrétnosti a ptát se i na malé detaily a konkrétní čísla. Většinou tak zjistíte, kde jsou kandidátovi slabiny i silné stránky. Varovný signál je, když se kandidát snaží vaše otázky takzvaně “okecat”, mlží, používá všeobecné, nic neříkající nebo přehnané výrazy.

Odpovědi si zapisujete a ideálně hned hodnotíte jejich kvalitu například na stupnici od 1 - 5. Následně získáte při vynásobení váhami kompetencí celkové skóre, které pak můžete porovnávat mezi jednotlivými kandidáty.

Osobnostní testy

Principem osobnostních testů je, že si vydefinujete osobnostní vlastnosti, o kterých jste přesvědčeni, že by měl ideálního kandidáta na danou pozici mít. Následně se snažíte pomocí osobnostních testů najít kandidáta, který nejvíc odpovídá tomuto ideálnímu profilu. Osobnostní testy jsou založeny na předpokladu, že na určitou pozici se hodí pouze lidé s určitými osobnostními vlastnostmi. Jakou váhu byste měli přikládat výsledkům osobnostních testů záleží na druhu obsazované pozice. Výzkumy ukazují, že například úspěch v prodeji mohou mít lidé s velmi různorodými profily. Často jsou introverti v prodeji úspěšnější než vyloženě extrovertní osobnosti.

Osobnostní testy zpravidla odfiltrují kandidáty, kteří jsou v něčem výjimeční ale mají i výrazné osobnostní deficity. Striktním používáním osobnostních testů tendenčně zmenšujete pravděpodobnost, že zaměstnáte člověka, který se na danou pozici ve vaší firmě vůbec nehodí ale zároveň snižujete diverzitu vašeho týmu. Pokud hledáte pouze dobře fungující, standardizovaná “ozubená kolečka” do vašeho soukolí, tak mohou osobnostní testy tím správným nástrojem. Pokud ale potřebujete různorodý, kreativní tým, který je schopen vyvíjet nové produkty a s předstihem odhadovat vývoj trhu, tak ten pomocí osobnostních testů nesestavíte. Většinou se testy používají jako doplněk k jiným nástrojům, který má potvrdit vaše rozhodnutí. Zlé jazyky říkají, že hlavní přínos testů je zejména v přesunutí odpovědnosti za personální rozhodování na nějaký objektivní nástroj.

Assesment Centra

U větších firem jsou velmi oblíbeným nástrojem výběru assessment centra (AC). Kandidáti tam v průběhu většinou jednoho dne absolvují řadu cvičení, rolových her, testů a interview. Při jejich snažení jsou pozorováni a jejich chování je vyhodnocováno týmem, který je složený ze specialistů z oblasti lidských zdrojů a často taky budoucích nadřízených.

Nevýhodou AC jsou jejich vysoké náklady a čas, který jim musíte věnovat. Existuje mnoho publikací, jak se na AC správně připravit. Kandidáti, kteří předem vědí co je na AC čeká a jak se bude hodnotit jejich výkon, mají oproti kandidátům, kteří jdou do AC nepřipraveni a nehrají tu očekávanou roli, velkou výhodu.

Další nevýhoda je, že situace, které se v AC “odzkouší” je jen velmi malý výsek ze spektra reálných problémů, které pak kandidáti při výkonu své funkce musí řešit. Souvisí to s narůstající komplexitou výzev, kterým podniky dnes musí čelit. Celá řada výzkumů z posledních let proto ukazuje na stále klesající validitu AC při výběru těch správných spolupracovníků na konkrétní manažerské i řadové role.

Reference

Velmi významnou roli při výběru kandidáta by mělo mít ověřování referencí. Aby ale mělo nějaký smysl, nelze se spolehnout pouze na osoby, které vám určí kandidát. Nabízí se proto nechat reference důvěrně ověřit headhunterem nebo agenturu nezávisle na kandidátovi. Problém může být v tom, že ve většině případů je kandidát někde zaměstnán a nelze se dotazovat nadřízeného nebo kolegů ze stávajícího zaměstnání. Nezbývá než hledat bývalé kolegy/nadřízené kandidáta, kteří už u stávajícího zaměstnavatele nepracují. Většinou není problém je najít a oslovit napřílad přes LinkedIn.

I ověřování referencí by mělo mít strukturovanou formu. Musí vám být předem jasno, na co se chcete ptát. Většinou se ověřuje :

  • pravdivost údajů, které vám kandidát předal (např. nárůst prodeje o 50% během jednoho roku)
  • míra odborných znalostí v dané oblasti
  • osobní zkušenost s kvalitou spolupráce s kandidátem (schopnost spolupracovat v týmu)

Case Study

Aktuální případ toho, jak probíhá recruitment proces ve společnosti, která patří ve své oblasti ke špičce, je u kandidátů velmi populární a má velmi náročný recruitment proces. Pozice z oblasti “Sales”:

  • Kontakt firemního recruitera přes Inmail na LinkedIn, domluva termínu telefonického interview
  • Telefonické interview ca. 40 minut s HR (specialista na recruitment)
  • Osobní Interview v zahraničí 3 x 40 min. se třemi různými lidmi (budoucí kolegové z týmu, nadřízený)
  • O týden později telefonické interview ca. 60 min. s budoucím nadřízeným
  • O týden později další telefonické interview s budoucím kolegou ze “sousedního” týmu
  • Interviews probíhají tak, že se ptají nejenom na detaily ze CV a motivaci k působení v obsazované roli ale nechají kandidáta řešit případové studie zaměřené na různé situace ze sales oblasti.
  • Otázky se opakují od různých lidí a jsou zaměřeny na eventuální inkonzistence v projevu, přesvědčovací schopnosti, asertivní chování a analytické schopnosti.

Chcete pomoct s nastavením vašeho recruitmentprocesu?

Zavolejte nám na tel.: 775 68 00 57 nebo napište na info@searchforce.cz